Stéphanie Dameron et Olivier Meier
Photo d'illustration
GONZALO FUENTES
Lancé en septembre 2022, le Conseil national de la refondation (CNR), peine à trouver ses marques. Ce conseil, à l'initiative du Président Emmanuel Macron, semble pourtant répondre à une nécessité largement admise : rapprocher les services publics des usagers. Le rapport d'un collectif, publié le 14 septembre 2023, alerte d'ailleurs sur l'inadaptation de l'État face aux besoins de la population.
Il s'agit ainsi de tenter de « co-construire » ces services, en réunissant régulièrement usagers, collectivités, représentants de l'État, associations, financeurs, pour réfléchir aux moyens de les améliorer en continu, au plus près des besoins exprimés sur le terrain.
Face à un monde en pleine mutation, le CNR propose de revitaliser notre démocratie et d'agir collectivement. Encore faut-il traduire ces intentions en une approche cohérente et efficace. La question est donc la suivante : de quelle façon le Conseil national de la refondation peut-il réussir à unifier des acteurs sociaux, politiques et économiques pour collaborer efficacement et proposer des solutions concrètes pour revitaliser notre vie démocratique ?
Le CNR se structure autour de trois piliers. Le CNR plénier réunit des acteurs de la vie nationale (mouvements, syndicats, parties politiques, citoyens...) pour partager leurs perspectives et comprendre les défis des autres. Cette instance se réunit régulièrement pour définir de nouveaux thèmes et suivre l'avancement des travaux. Les CNR thématiques et territoriaux, quant à eux, rassemblent des acteurs pour co-construire des solutions autour de grandes transitions telles que la décarbonation et des sujets essentiels à notre vie quotidienne (éducation, santé, emploi, logement, transition écologique, etc.)
Ces concertations partent du vécu des Français pour proposer des innovations et des expérimentations, dont l'efficacité est évaluée en continu. En somme, le CNR est une nouvelle méthode de gouvernance et de management, basée sur une dynamique de « concertation, initiative et coopération ». Il promeut une approche pragmatique et participative, visant à une transformation durable de notre société.
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La refonte des services publics ne se produira pas simplement à la suite de quelques réunions locales de concertation. C'est un projet ambitieux qui nécessite une véritable révolution culturelle au sein de la fonction publique, et la création d'un conseil de la refondation ne peut, à elle seule, déclencher un tel changement. Les travaux du psychosociologue américain Kurt Lewin, apportent un éclairage précieux sur les défis à relever et les stratégies à adopter.
Selon Lewin, un groupe ne modifie pas ses pratiques uniquement pour des raisons rationnelles, même face à des dysfonctionnements évidents. Le changement n'intervient que dans des contextes d'engagement et d'apprentissage, où les participants peuvent explorer de nouvelles voies. De simples réunions ne suffisent donc pas. Pour favoriser un « dégel » (unfreezing) des routines en place, il faut créer des situations d'interactions, comme des ateliers collaboratifs, propres à faciliter l'émergence de nouvelles idées et pratiques.
Mais l'instauration d'une nouvelle culture au sein de la fonction publique ne peut pas se faire du jour au lendemain. Cette forme d'engagement nécessite un apprentissage collectif et un temps d'adaptation (changing). Il faut créer une expérience partagée et favoriser l'identification à de nouveaux modèles de comportement et parvenir à un processus de « cristallisation ». Cette phase de stabilisation des nouveaux modes de fonctionnement est en effet essentielle, pour que les nouvelles idées et comportements soient intégrés et deviennent la nouvelle norme (refreezing).
Prenons l'exemple de l'Éducation nationale que le Conseil national de la refondation aspire à réinventer. La démarche se veut inclusive, impliquant professeurs, personnels administratifs, parents, élus locaux, responsables associatifs, et autres acteurs concernés. Pour initier un changement véritable, il est crucial de mettre en lumière des modèles réussis de coopération, qui montrent concrètement l'intérêt individuel et collectif de la démarche. Cela pourrait inclure des initiatives locales pour lutter contre le décrochage scolaire, améliorer le dialogue avec les parents ou renforcer la cohésion et la pertinence des équipes enseignantes grâce à des postes à profil.
La cristallisation de ces nouvelles pratiques, comme le décrit Kurt Lewin, est une étape essentielle pour contrer les forces de rappel et pérenniser le changement. Cette cristallisation passe par un travail de formation des corps intermédiaires, comme les corps d'inspection de l'Éducation nationale, qui doivent évoluer d'une culture de contrôle vers une culture de coopération. Elle passe aussi par une visibilité matérielle des transformations souhaitées, à l'instar des initiatives menées dans le domaine des lieux d'accueil du service public avec le bâti scolaire : aménagement des espaces et des lieux de savoir ; nouveaux modèles collaboratifs et interactifs. C'est la seule façon opérante de rendre l'école plus partenariale, en incluant notamment des parents dans son fonctionnement.
Citons comme exemple marquant, en Belgique, le programme « École numérique » lancé par le gouvernement afin de mettre en place un système d'éducation numérique visant à intégrer les technologies numériques dans l'ensemble du système éducatif. Plusieurs actions ont ainsi été mises en place : développement des ressources numériques (plates-formes d'apprentissage, logiciels éducatifs...), amélioration de l'infrastructure numérique, soutien aux initiatives numériques locales (manuels numériques, jeux éducatifs), mise en place de la protection des données...
Cette initiative repose sur une large concertation et collaboration entre les enseignants, les élèves, les parents, les administrations et les prestataires technologiques. Chaque acteur apporte sa perspective unique et complémentaire, permettant d'élaborer une approche numérique adaptée aux besoins spécifiques de l'éducation. Cet exemple illustre comment la coopération entre différents acteurs et l'accompagnement d'initiatives innovantes (espace numérique de travail) peuvent transformer en profondeur la culture d'une institution.
Dans ce contexte, le concept de gouvernance multiparties prenantes prend toute son importance. Il s'agit d'une approche qui cherche à garantir que toutes les parties prenantes, quel que soit leur niveau d'influence ou d'implication, aient la possibilité de participer activement et équitablement au processus décisionnel. Ce mode d'action permet non seulement d'assurer une représentation équitable, mais aussi d'exploiter une diversité de perspectives et d'expertises.
L'idée d'un Conseil national de la refondation est par conséquent louable dans ses intentions. Néanmoins, si l'action du CNR se restreint à l'organisation d'ateliers locaux, il risque d'apparaître comme une autre promesse non tenue, alimentant ainsi le scepticisme des Français envers l'État. C'est en adoptant une gouvernance partenariale et ouverte, basée sur de nouvelles formes de coopération, que cette initiative peut véritablement prendre son sens et obtenir l'approbation du plus grand nombre.
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Par Stéphanie Dameron, Professeur des universités, Université Paris Dauphine - PSL et Olivier Meier, Professeur des Universités, Université Paris-Est Créteil Val de Marne (UPEC).
Stéphanie Dameron et Olivier Meier
